企业在确定其组织结构时，主要依据其所从事的经营活动的差异。对于房地产企业而言，组织结构的具体形式是为了区分企业内部不同经营活动，通常按照所履行的职能进行组合。

商业地产公司组织设计的四大依据

1. 对商业地产的战略定位

商业地产的战略定位通常分为三种：以商业地产为主业、以商业作为住宅的补充或配套、商业与住宅并重。

2. 集团对招商资源的把控能力

招商是确保商业项目成功开业的核心，而招商依赖于品牌及商户资源的沉淀和控制。不同背景的企业对于招商资源的把控水平不同，在招商权责的划分上也应该有所区别。

3. 一线城市公司的管理能力

集团的优质资源和项目需要由有能力的一线城市公司来运作。因此，集团需根据一线城市公司的业务管理能力，给予不同的授权。

4. 项目的运营能力

对商业项目最重要的考验是开业后的运营。项目开业后会面临很多问题，例如市场培育、商户投诉、消费者投诉、机电维护、环境维护、活动策划、租户调整等，这些工作内容又是跨专业的，需要依赖于项目的运营团队。

不同阶段组织结构设置的案例分析

以某企业为例，分析了商业项目不同发展阶段的组织结构设置。该企业在集团本部成立了商业地产事业部，下设若干业务部门，如策划部、招商部、推广部、营运部等。但是，考虑到各城市项目发展的差异，为了有效的开展商业项目运作，该企业根据商业项目发展的阶段设计了三类渐变的城市组织结构。

针对新城市新项目建设招商期间的组织设计——集团包办，一线配合。

在这个阶段，由于新项目处于建设和招商的初期，集团会承担更多的责任和工作，包括项目规划、品牌招商、市场推广等。而一线城市公司则主要负责配合集团的工作，提供当地的市场信息和资源支持。

针对新城市新项目开业营运期的组织设计——集团移交，公司即项目。

当新项目成功开业并进入营运期后，集团会逐渐将管理权移交给一线城市公司。一线城市公司将负责项目的日常运营和管理，包括商户管理、市场活动策划、客户服务等。这种设计可以使一线城市公司更好地了解当地市场情况，快速响应市场变化。

针对成熟城市多项目开发营运期的组织设计——集团放权，城市商业实体化。

在成熟城市，随着多个商业项目的成功开发和运营，一线城市公司将逐渐成为一个独立的商业实体。集团将赋予一线城市公司更大的自主权和决策权，包括项目选择、投资决策、运营管理等方面。这种设计可以使一线城市公司更加灵活地应对市场变化，实现快速发展。

商业管理公司的组织架构调整与设置是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，包括战略定位、资源把控能力、管理能力和运营能力等。通过合理的组织架构调整与设置，可以有效地提升企业的运营效率和竞争力。

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